Contar cursos y contrataciones no prueba que RR. HH. aporte a la estrategia

El HR Scorecard (Becker, Huselid y Ulrich, 2001) mide a RR. HH. por su impacto, no por su actividad. Un metaanálisis de 92 estudios liga sus prácticas al desempeño (Combs et al., 2006).

El HR Scorecard aplica a cualquier empresa, sin importar su tamaño, giro o especialidad: una micro de servicios y un corporativo industrial necesitan saber qué aporta su gente a la estrategia. El riesgo de fondo: creer que el tablero es solo para grandes empresas.

Desde la óptica de talento humano, veo cuatro frentes:

• Partir del mapa estratégico

• Elegir pocos indicadores de impacto

• Dar dueño y meta a cada uno

• Revisarlo en comité de dirección

Tres preguntas para quienes dirigen la organización

1. ¿Qué indicadores de personas usamos para decidir y cuáles solo reportamos?

2. ¿Cuánto nos cuestan la rotación y las vacantes sin medir?

3. ¿Quién en el equipo directivo responde por el tablero, y cada cuánto se revisa?

Fuentes

• Becker, B. E., Huselid, M. A. y Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. Harvard Business School Press

• Combs, J., Liu, Y., Hall, A. y Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59(3)

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